Consultoria em Grupo do Centro Nacional de Productividad para Aprimoramento da Gestão em Fábricas de Autopeças na Colômbia

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Consultoria em Grupo do Centro Nacional de Productividad para Aprimoramento da Gestão em Fábricas de Autopeças na Colômbia

Publicado em 24/10/2024 Atualizado em 25/10/2024
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Qual o objetivo?

Aumentar a lucratividade, a produtividade e a competitividade.

Onde e quando?

A iniciativa foi implementada pelo Centro Nacional de Productividad entre 2013 e 2016, no contexto de um estudo experimentalOs estudos experimentais utilizam mecanismos aleatórios (isto é, sorteios) para definir quem será e quem não será contemplado por um determinado programa ou política pública, garantindo que as diferenças futuras entre estes grupos possam ser atribuídas com maior credibilidade à intervenção em si — e não a diferenças entre quem é e quem não é "tratado". envolvendo 159 empresas em Antioquia, Cundinamarca, Valle del Cauca e Eje Cafetero, na Colômbia.

Como é o desenho?

As consultorias tiveram como foco fábricas de empresas legalmente registradas que estavam em operação há, pelo menos, 2 anos. A ideia central foi a de introduzir um conjunto padronizado de práticas nas seguintes áreas e atividades:

  1. finanças e contabilidade: alinhamento dos processos financeiros à estratégia corporativa, estruturação de sistema de informação administrativa e operacional, formulação e gestão de orçamentos, gestão de resultados financeiros, programas de aprimoramento da situação financeira, análise e gestão de projetos de investimento, implementação e acompanhamento da estrutura de custos;
  2. recursos humanos: objetivos estratégicos ancorados nos talentos dos funcionários, modelo de gestão baseado em competências e desenvolvimento de talentos, comprometimento da estrutura organizacional com os objetivos estratégicos, desenvolvimento de competências, clima organizacional, responsabilidade social, promoção de uma cultura de comunicação ampla e alta performance e envolvimento pessoal dos funcionários;
  3. logística: estrutura e gestão da rede de estocagem e distribuição, planejamento de gestão da demanda e do alinhamento dos processos logísticos e produtivos, planejamento e controle de estoques de materiais primários, produtos intermediários e finais, gestão e planejamento de relação com fornecedores, sistema de distribuição;
  4. vendas e marketing: elaboração, gestão e controle de um plano de marketing, realização de atividades de pesquisas de mercado com clientes e competidores, serviço de atendimento ao cliente, gestão do plano de vendas, gestão de relacionamentos com clientes, competidores e fornecedores;
  5. produção: alinhamento de funções nos níveis operacional, gerencial e diretivo, definições e gestão dos principais processos operacionais, elaboração de método formal de mensuração e gestão da eficiência das plantas de fábricas, análise contínua de informação sobre processos para melhorias contínuas, elaboração de processo de identificação e solução de problemas, planejamento técnico da produção com base em análise de demanda, coleta e gestão de informação sobre segurança, manutenção como garantia das condições de infraestrutura.¹

Para tanto, as empresas contempladas tiveram a oportunidade de receber serviços gratuitos de consultoria em grupos de 3 a 8 fábricas, por 408 horas, no total.²

O ciclo iniciou com uma reunião entre os 6 consultores responsáveis por cada grupo — 1 consultor sênior e 5 especialistas nas áreas de foco listadas acima — e 5 dias de reuniões entre os consultores especialistas e os gerentes responsáveis pelas áreas. Esse período inicial também permitiu realizar uma avaliação pormenorizada das necessidades imediatas e de priorização de oportunidades, e uma definição de um plano de melhorias para cada planta. Em um segundo momento, durante 40 horas, os consultores deram aulas para funcionários designados das fábricas em aspectos teóricos de gestão e aspectos específicos ligados aos temas prioritários elencados acima.

Em seguida, foram realizadas as sessões de consultoria propriamente ditas, por aproximadamente 400 horas, projetadas para apoiar a implementação das melhorias elencadas no plano, em ciclos de 2 meses por área.³ Por fim, as fábricas das empresas contempladas receberam uma visita individual mensal in loco, com reuniões entre consultores e a alta administração, com revisão do andamento do plano.

O que aprendemos com o monitoramento e avaliação?

Foram documentadas, no artigo listado na seção abaixo, as seguintes evidências a respeito do monitoramento e do impacto causal da iniciativa:

  • 2 a cada 3 fábricas que receberam a oferta de consultoria receberam a totalidade dos serviços, a um custo total de aproximadamente 10.500 dólares por participante [1];
  • aumento de 21% (ou de 12 pontos percentuaisO efeito de um programa em termos percentuais (%) é diferente do efeito do programa em pontos percentuais! Por exemplo, se uma variável binária teria média de 10% na ausência da iniciativa, um impacto de 5 pontos percentuais representa aumento de 50%.) na parcela de práticas empresariais recomendadas durante o período de implementação e de 15% a 16% (ou de 8,5 a 8,9 pontos percentuais), no horizonte de aproximadamente 1 ano após o término das consultorias [1];
  • quando observadas de 3 a 4 anos após a implementação das consultorias, as fábricas de empresas contempladas tinham tamanho 25% a 30% (ou de 13 a 15 funcionários) maior e índice de produtividade dos trabalhadores de 11% a 14% maior, embora este último efeito seja imprecisamente estimadoDiz-se que um resultado estatístico é imprecisamente estimado quando ele também é consistente com valores distantes de um valor de referência (por exemplo, 0), após incorporada à análise as incertezas associadas à generalização para outras amostras de indivíduos de uma população. [1];
  • aumento de 28% a 33% em um indicador de vendas e de 5% a 26% nos lucros, ainda no mesmo horizonte temporal dos resultados imediatamente acima [1];
  • uma iniciativa paralela do Centro Nacional de Productividad, de oferecer consultorias individualmente, apresentou resultados menos expressivos sobre as variáveis descritas acima — o que sugere que ganhos de custo-efetividade possam ser induzidos por essa mudança na forma de organizar consultorias em contextos semelhantes [1].
  1. Partindo da experiência prévia dos consultores, foi definido um conjunto de 141 práticas-chave para foco nas consultorias, com base nessas áreas e atividades.
  2. Esses grupos foram criados evitando que fábricas fossem competidoras diretas, e agrupando aquelas que produzissem produtos complementares e enfrentassem problemas similares de gestão.
  3. Durante as consultorias, foi feito um esforço grande para que os processos de aprendizado pudessem se pautar em sinergias que ocorriam dentro de cada grupo — por exemplo, com atualizações de planos de melhoria com base na experiência de outras empresas, e uso de fotos como insumos para discussão de problemas compartilhados.

Quais as fontes bibliográficas dessa informação?

  1. Iacovone, L., Maloney, W., & McKenzie, D. (2022). Improving Management with Individual and Group-Based Consulting: Results from a Randomized Experiment in Colombia. The Review of Economic Studies, 89(1), 346-371.

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