Capacitação em Gestão Kaizen com Treinamento em Sala de Aula e Consultoria In Loco para Pequenos Fabricantes no Vietnã

Aprimorar as práticas de gestão e de produção de pequenos fabricantes em aglomerações industriais no Vietnã, combinando capacitação em sala de aula, orientação prática no local da empresa e difusão de práticas Kaizen de melhoria contínua.

A iniciativa foi implementada em 2010, em dois aglomerados industriais nos arredores de Hanói, no Vietnã: um cluster de produtos de aço, na província de Bac Ninh, e outro de malhas e vestuário, na província de Ha Tay.

Os resultados abaixo referem-se a um estudo experimental Os estudos experimentais utilizam mecanismos aleatórios (isto é, sorteios) para definir quem será e quem não será contemplado por um determinado programa ou política pública, garantindo que as diferenças futuras entre estes grupos possam ser atribuídas com maior credibilidade à intervenção em si — e não a diferenças entre quem é e quem não é "tratado". com 312 pequenas empresas manufatureiras, acompanhadas em pesquisas de seguimento realizadas em 2011, 2013 e 2016, com taxa de atrito inferior a 2% da amostra original.

O programa combinou dois componentes de formação em gestão.

O primeiro componente foi um curso presencial de aproximadamente 40 horas, distribuído ao longo de 3 semanas, com aulas de 2,5 horas por dia, 5 dias por semana. O conteúdo incluiu contabilidade básica, marketing, estratégia de negócios e gestão da produção com base na abordagem Kaizen — um método japonês de melhoria contínua voltado à organização do ambiente produtivo, à coordenação da divisão do trabalho, à redução de desperdícios e ao controle de qualidade.

O módulo de Kaizen abordou temas como organização do espaço de trabalho, controle de estoque, fluxo de produção, manutenção de máquinas, separação de materiais defeituosos e limpeza da oficina. As aulas foram ministradas por uma consultora local certificada como instrutora-mestre do programa Start/Improve Your Business (SIYB), da Organização Internacional do Trabalho, com suporte de um especialista japonês em Kaizen.

O segundo componente foi uma consultoria in loco. Essa etapa começou com um seminário de um dia, no qual empresas-modelo apresentaram mudanças físicas realizadas em suas oficinas, as reações dos trabalhadores e as percepções dos gestores sobre o processo. Em seguida, a equipe de instrutores visitou cada empresa participante pelo menos duas vezes, oferecendo orientações personalizadas sobre como melhorar o ambiente de trabalho, reorganizar o layout da produção, elevar a produtividade, mobilizar trabalhadores e aprimorar a qualidade dos produtos.

A taxa de adesão ao componente em sala de aula foi parcial: 38% no cluster de aço e 58% no cluster de malhas e vestuário, considerando as empresas que completaram ao menos 10 dos 15 dias de treinamento. A adesão ao componente de consultoria in loco foi de 100%, pois nenhuma empresa convidada recusou as visitas dos consultores. Por isso, os resultados devem ser interpretados como efeitos do convite para receber a combinação dos dois componentes, e não necessariamente como efeitos da participação integral em todas as atividades.

Como as empresas estavam localizadas em clusters industriais, havia possibilidade de difusão informal de práticas entre empresas tratadas e não tratadas. Esse tipo de contaminação pode reduzir a diferença estimada entre tratamento e controle, especialmente nos acompanhamentos de mais longo prazo.

Foram documentadas, nos artigos listados na seção abaixo, as seguintes evidências a respeito do impacto causal do convite para participar da combinação entre capacitação em sala de aula e consultoria in loco:

• as empresas convidadas para os dois componentes tiveram taxas de sobrevivência substancialmente maiores do que as empresas do grupo de controle [2];
• dois anos após a intervenção, a probabilidade de sobrevivência das empresas convidadas para o braço combinado era 12,5 pontos percentuais O efeito de um programa em termos percentuais (%) é diferente do efeito do programa em pontos percentuais! Por exemplo, se uma variável binária teria média de 10% na ausência da iniciativa, um impacto de 5 pontos percentuais representa um aumento de 50% (=5/10). maior do que a do grupo de controle, cuja taxa de sobrevivência era de 85% [2];
• cinco anos após a intervenção, o efeito estimado sobre sobrevivência aumentou para 25,3 pontos percentuais, em comparação com uma taxa de sobrevivência de 52% no grupo de controle [2];
• as análises de acompanhamento mais longo indicam que a diferença de sobrevivência foi mais relevante entre quatro e sete anos após a intervenção, mas diminuiu no horizonte de dez anos [1];
• foram encontradas evidências positivas sobre desempenho econômico, especialmente para o braço combinado [1, 2];
• cinco anos após a intervenção, o valor adicionado incondicional — assumindo valor zero para empresas que encerraram atividades — foi 526,5 milhões de dongs vietnamitas maior entre as empresas convidadas para o braço combinado, embora a estimativa individual seja imprecisa [2];
• no mesmo horizonte, o valor adicionado condicional à sobrevivência foi 496,1 milhões de dongs vietnamitas maior entre as empresas convidadas para o braço combinado [1];
• a evidência de acompanhamento até 2021 indica que a combinação de capacitação e consultoria teve efeito positivo significativo sobre valor adicionado em 2016, com aumento estimado de 3.521 milhões de dongs vietnamitas [3];
• o braço combinado apresentou os maiores efeitos sobre práticas de gestão entre as três modalidades avaliadas [1, 2, 3];
• um ano após a intervenção, a combinação dos dois componentes aumentou o indicador geral de gestão e o indicador de práticas Kaizen em magnitude superior à observada nos braços isolados [1, 2];
• cinco anos após a intervenção, as empresas convidadas para o braço combinado adotavam 2,5 práticas Kaizen adicionais em relação ao grupo de controle, em uma escala de 0 a 11 [2];
• no mesmo horizonte de cinco anos, o escore geral de gestão das empresas convidadas para o braço combinado era 4,2 pontos maior do que o do grupo de controle [2];
• as evidências posteriores mostram que os efeitos sobre práticas de gestão foram sustentados por pelo menos cinco anos e ainda eram observáveis em 2017, mas desapareceram no acompanhamento de 2021, quando empresas do grupo de controle haviam convergido para níveis semelhantes de adoção de práticas [1];
• houve mudança significativa no mindset empreendedor: cinco anos após a intervenção, as empresas convidadas para o braço combinado apresentaram escore empreendedor 2,0 pontos maior do que o grupo de controle, em uma escala de 0 a 7 [2];
• esse escore empreendedor incluía comportamentos como disposição para aprender gestão, participação posterior em outros treinamentos, convite a consultores externos, viagens de negócio e introdução ou melhoria de produtos [2];
• os empreendedores tratados tiveram maior probabilidade de continuar aprendendo sobre gestão e de atualizar ou aprimorar seus produtos, sugerindo que a intervenção pode ter alterado não apenas práticas específicas, mas também a postura dos gestores diante da melhoria contínua [2];
• os efeitos variaram entre os dois clusters industriais: no cluster de aço, o componente de sala de aula pareceu relativamente mais importante, possivelmente porque o uso de máquinas pesadas dificultava mudanças rápidas de layout durante visitas de consultoria [2];
• no cluster de malhas e vestuário, o componente in loco pareceu relativamente mais importante, dado o caráter mais intensivo em mão de obra da produção e a maior facilidade de reorganizar o ambiente produtivo durante as visitas [2];
• em comparação aos braços isolados, a combinação entre sala de aula e consultoria in loco apresentou impactos de maior magnitude e mais consistentes sobre sobrevivência, práticas Kaizen, escore geral de gestão, mindset empreendedor e desempenho econômico [1, 2].